按平臺(tái)主體和資本來源看

金控“巨無霸”主要有六大模式

包括央企產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、地方政府、民企和

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)四類的產(chǎn)融系金控平臺(tái)

以及非銀系和銀行系兩類

金融機(jī)構(gòu)為主的融融系

本文梳理了六類金控集團(tuán)的牌照及業(yè)務(wù)方向

產(chǎn)融和融融的金控平臺(tái)究竟有何區(qū)別?

他們各自的金控之路又有何制勝之道?

　　[本文內(nèi)容來源自公眾號(hào)輕金融，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者普華永道中國；封面圖來自于粉絲小趙；喜歡“圖解金融”就把我們置頂吧。]

　　今日文章推薦人：三明治, 紅燒肉；今日編輯：蚵仔煎

　　目錄

　　- - - - -

　　1. 前言

　　2. 各類巨頭搶灘市場, 四大因素驅(qū)動(dòng)金控平臺(tái)蓬勃發(fā)展

　　3. 產(chǎn)融結(jié)合·融融結(jié)合——六大金控模式逐鹿市場

　　4. 四大關(guān)鍵詞縱覽金控平臺(tái)制勝點(diǎn)

　　5. 協(xié)同化：同力協(xié)契,所在蜂起

　　6. 品牌化：四兩撥千斤,無形價(jià)值撬動(dòng)億萬資本

　　7. 創(chuàng)新化：彎道超車,科創(chuàng)決勝大金控

　　8. 市場化：凝心聚力,擼起袖子加油干

　　1

前言

　　自2002年國務(wù)院批準(zhǔn)綜合金融集團(tuán)開始試點(diǎn)以來，金控模式在中國經(jīng)歷了四個(gè)階段，目前已進(jìn)入了轉(zhuǎn)型期。

　　緣何央企產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、地方政府、民營企業(yè)都熱衷于布局金控， 其驅(qū)動(dòng)因素究竟是什么？面對(duì)競爭，傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)也紛紛轉(zhuǎn)型，多家金融機(jī)構(gòu)將“多元化經(jīng)營”寫入了其十三五規(guī)劃。 加上互聯(lián)網(wǎng)巨頭的攪局，一時(shí)間金控平臺(tái)可謂五花八門，風(fēng)生水起。

　　在此背景下，產(chǎn)融和融融的金控平臺(tái)究竟有何區(qū)別，他們各自的金控之路有何制勝之道？

　　本文將圍繞中國金控平臺(tái)的發(fā)展歷程、主要驅(qū)動(dòng)因素、類型、 以及“協(xié)同化、品牌化、創(chuàng)新化、市場化”四個(gè)制勝關(guān)鍵點(diǎn)， 來闡述產(chǎn)融和融融平臺(tái)熱衷于布局金控平臺(tái)的原因，其中佼 佼者又是如何揚(yáng)長避短，脫穎而出的。

　　

　　2

各類巨頭搶灘市場, 四大因素驅(qū)動(dòng)金控平臺(tái)蓬勃發(fā)展

　　隨著金融改革的提速，混業(yè)經(jīng)營成為實(shí)業(yè)企業(yè)、金融企業(yè)轉(zhuǎn) 型的一致方向。金控大時(shí)代已全面來臨。近15年來，中國的 金控平臺(tái)主要經(jīng)歷了四個(gè)階段：

　　第一階段：試水期2002年起，試點(diǎn)綜合金控集團(tuán)

　　第二階段：蓬勃期2005年起，各企業(yè)集團(tuán)紛紛布局金融板塊

　　第三階段：爆發(fā)期2008年起，大量金控集團(tuán)開始形成

　　第四階段：轉(zhuǎn)型期2013年起，各大金控集團(tuán)選擇業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

　　

　　當(dāng)前驅(qū)使產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、地方性政府、民營企業(yè)和傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)涉足金控平臺(tái)主要由四大因素驅(qū)動(dòng)：經(jīng)濟(jì)環(huán)境驅(qū)動(dòng)因素、監(jiān)管環(huán)境驅(qū)動(dòng)因素、社會(huì)金融服務(wù)需求驅(qū)動(dòng)因素和國企改革改革驅(qū)動(dòng)因素。

　　驅(qū)動(dòng)力一：經(jīng)濟(jì)環(huán)境打開金控空間

　　第三產(chǎn)業(yè)正逐步崛起成為我國國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，但在銀行惜貸的背景下，新興行業(yè)發(fā)展急需多元金融提供支持。從產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和產(chǎn)融結(jié)合的角度來看，地方金融機(jī)構(gòu)提供多 元金融也對(duì)地方產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)起到了重要的支持作用。

　　驅(qū)動(dòng)力二：寬松監(jiān)管環(huán)境助力金控發(fā)展

　　近年來我國對(duì)金控平臺(tái)發(fā)展的監(jiān)管較為寬松：十二五金融業(yè) 發(fā)展和改革規(guī)劃中提出加強(qiáng)金融業(yè)綜合經(jīng)營試點(diǎn)的推進(jìn)；十 三五規(guī)劃中提出對(duì)金融監(jiān)管體制進(jìn)行改革，建立適應(yīng)綜合經(jīng) 營趨勢的現(xiàn)代金融監(jiān)管體制。

　　驅(qū)動(dòng)力三：社會(huì)金融服務(wù)需求多元化

　　伴隨著中國實(shí)體經(jīng)濟(jì)和金融行業(yè)的快速發(fā)展，近年來，企業(yè)的金融需求呈現(xiàn)多元化的趨勢，包括“小微金融”、“科技 金融”、“供應(yīng)鏈金融”在內(nèi)的一系列多元金融需求被不斷 放大，同時(shí)居民財(cái)富需求的增長也催生了多元理財(cái)需求。

　　驅(qū)動(dòng)力四：國改春風(fēng)催生金控，金融核心地位顯著

　　資產(chǎn)證券化是推進(jìn)混合所有制改革最徹底及有效的路徑，同時(shí)也能幫助國有資產(chǎn)定價(jià)回歸理性，溢價(jià)效應(yīng)十分明顯。資產(chǎn)注入的同時(shí)推動(dòng)混業(yè)經(jīng)營，整體上市構(gòu)建全面金控平臺(tái)。

　　3

產(chǎn)融結(jié)合·融融結(jié)合——六大金控模式逐鹿市場

　　目前，產(chǎn)融和融融類的金控平臺(tái)按照平臺(tái)主體和資本來源看， 主要有六大模式：包括央企產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、地方政府、民企和互 聯(lián)網(wǎng)企業(yè)四類的產(chǎn)融系金控平臺(tái)，以及非銀系和銀行系兩類金融機(jī)構(gòu)為主的融融系。

　　模式一：央企產(chǎn)業(yè)集團(tuán)

　　央企產(chǎn)業(yè)集團(tuán)主要通過自己設(shè)立或者入股的方式進(jìn)入金融領(lǐng)域。由于國家資源和政策導(dǎo)向優(yōu)勢，這類企業(yè)能在早期獲得 較齊全的金融牌照，或者劃撥部分產(chǎn)業(yè)，在某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域形 成較強(qiáng)的能力和影響力。央企旗下金融企業(yè)在早期金融相關(guān) 多元化的過程中，積累了較全的金融牌照，也形成了一定的 協(xié)同效應(yīng)。

　　在利率市場化的大背景下，央企產(chǎn)業(yè)集團(tuán)通過布局金控不但 可以獲得較低的資金成本，反哺實(shí)業(yè)，還可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一 的資源整合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)的生態(tài)閉環(huán)。此外， 業(yè)務(wù)的多元布局，能有效分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下使 其從更多渠道獲得收益。

　　經(jīng)典案例：

　　中石油集團(tuán)：中油資本是 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司金融業(yè)務(wù)管理的專業(yè)化公司，除自身財(cái)務(wù)公司外，還控股中意 財(cái)險(xiǎn)，參股昆侖銀行，以獲取長期、穩(wěn)定、低價(jià)的資本，同時(shí)根據(jù)自身產(chǎn)業(yè) 布局，涉足信托、金融租 賃等行業(yè)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)融間 的密切合作與協(xié)同，促進(jìn) 資產(chǎn)和資本雙重增值。

　　

　　模式二：地方平臺(tái)類金控

　　相比于大型央企集團(tuán)，地方平臺(tái)類金控屬于后起之秀。地方平臺(tái)類金控是地方政府組建的國有資產(chǎn)投資平臺(tái)，一般以 “地方財(cái)政+金融資本”形式出現(xiàn)。

　　目前，不僅省級(jí)政府多數(shù)參與，甚至地區(qū)一級(jí)的政府也在整合當(dāng)?shù)亟鹑谫Y產(chǎn)，進(jìn)行自身金融布局。尤其是在國改進(jìn)展較 快的上海市、廣東、江蘇、浙江、ft東、安徽等省份，均至 少擁有一個(gè)或以上金控平臺(tái)，且旗下有一個(gè)或以上上市公司。

　　地方平臺(tái)類金控集團(tuán)借助地方政府力量，通過政府劃撥進(jìn)行資產(chǎn)配置，形成區(qū)域內(nèi)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，其所成立的地方性金控 集團(tuán)往往可以直接控制地方核心金融企業(yè)，掌握齊全的金融 牌照。此外，地方政府為了提升國有金融資產(chǎn)的資本水平， 提高區(qū)域金融業(yè)競爭力，也可以通過轉(zhuǎn)型開展金融業(yè)務(wù)以尋求新的利潤增長點(diǎn)。

　　經(jīng)典案例：

　　越秀集團(tuán)：旗下上市金控平臺(tái)越秀金控集團(tuán)擁有18 個(gè)穗港兩地金融業(yè)務(wù)平臺(tái)， 其在廣州證券的基礎(chǔ)上， 通過收購香港創(chuàng)興銀行， 形成了以銀證為核心的強(qiáng) 金融平臺(tái)，并通過廣州友 誼借殼上市。

　　天津泰達(dá)：主要經(jīng)營領(lǐng)域?yàn)閰^(qū)域開發(fā)與房地產(chǎn)、公用事業(yè)、金融和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，擁有18家全資公司， 19家控股公司，29家參股公司，為渤海銀行最大股東。

　　

　　模式三：民營金控

　　民營涉足金控的目的主要是為了產(chǎn)融協(xié)同，通過收購企業(yè)獲取金融牌照，打通資產(chǎn)和資金端，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融共進(jìn)。

　　目前國內(nèi)布局較為成功的民營金控有泛海系、復(fù)星系、萬向系等，他們均控股了核心金融企業(yè)，金融牌照已比較齊全。民營企業(yè)通過打造金控平臺(tái)形成了內(nèi)部資本市場，最終落實(shí) 產(chǎn)融結(jié)合。

　　經(jīng)典案例：

　　海航集團(tuán)：海航資本依托海航集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)及與之配套的專業(yè)化金融服務(wù)能力， 發(fā)展實(shí)體金融與虛擬金融，打造綜合金融服務(wù)及金融交易服務(wù)提供商。

　　復(fù)星集團(tuán)：復(fù)星以保險(xiǎn)業(yè)務(wù)長期穩(wěn)定的資金撬動(dòng)其他金融板塊，通過保險(xiǎn)打通資產(chǎn)和地 產(chǎn)開發(fā)能力，形成了醫(yī)藥和房地產(chǎn)的雙支柱。同時(shí)利用互聯(lián)網(wǎng)金融的契機(jī)，參股浙江網(wǎng) 商銀行，布局創(chuàng)新金融。

　　

　　模式四：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)金控

　　近兩年來，互聯(lián)網(wǎng)龍頭企業(yè)也開始發(fā)展金控模式，其目的是通過組合邊緣性牌照，形成新的業(yè)務(wù)能力，達(dá)到產(chǎn)融和融融協(xié)同的目標(biāo)。

　　經(jīng)過兩三年的排兵布陣，目前阿里、騰訊和京東已經(jīng)走在金融業(yè)務(wù)布局的前端，憑借著自身在賬戶、流量、數(shù)據(jù)、技術(shù) 等多方面的優(yōu)勢，落地對(duì)金融賬戶體系和數(shù)據(jù)信息的掌控， 形成“互聯(lián)網(wǎng)+金控平臺(tái)的模式”。

　　第三方支付和互聯(lián)網(wǎng)綜合理財(cái)?shù)尼绕鹜癸@了混業(yè)經(jīng)營將是互 聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展趨勢，金融領(lǐng)域勢必會(huì)成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)手中 億級(jí)賬戶變現(xiàn)的決勝之地。

　　經(jīng)典案例：

　　螞蟻金服：螞蟻金服以“支付寶”為對(duì)外的主要引流入口及核心品牌，全面覆蓋金融產(chǎn) 品以增加客戶粘性，并以大數(shù)據(jù)作為強(qiáng)大的后臺(tái)支撐，透過Fin-Life戰(zhàn)略將金融融入日 常生活，打造多場景應(yīng)用。

　　京東金融：于2016年三季度公布從京東集團(tuán)剝離。依靠京東集團(tuán)流量大、活躍用戶多、 電商體系風(fēng)控強(qiáng)等得天獨(dú)厚的資源條件，建成基于數(shù)據(jù)之上的京東金融生態(tài)。

　　

模式五：非銀系金融機(jī)構(gòu)控股

非銀系金融機(jī)構(gòu)通過控股、參股同類或其他類金融機(jī)構(gòu)，通過綜合優(yōu)勢逐步增強(qiáng)未來主營業(yè)務(wù)的市場地位，同時(shí)拓展新渠道，整合資源，為客戶提供一站式金融服務(wù)。

非銀系金控集團(tuán)在發(fā)展初期十分注重做大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。通過兼并重組、自設(shè)子公司、與境外金融集團(tuán)設(shè)立子公司等途徑開展新業(yè)務(wù)。兼并重組能使此類金控集團(tuán)在短期內(nèi) 獲得較大規(guī)模的金融業(yè)務(wù)主體，迅速形成規(guī)模集群效應(yīng)。

比如中信集團(tuán)、光大集團(tuán)和平安集團(tuán)“老三家”，牌照基本 齊全，且主業(yè)為金融，未來綜合優(yōu)勢將逐步體現(xiàn)。這些大型金融控股集團(tuán)呈現(xiàn)三大特點(diǎn)：集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模龐大、金融牌照 基本齊全并且掌握核心金融業(yè)務(wù)。另外還有保險(xiǎn)系、券商系、 基金系和創(chuàng)投系，牌照數(shù)量相對(duì)較少，但橫向拓展的空間較大。

　　經(jīng)典案例：

　　平安集團(tuán)：從自身金融業(yè) 務(wù)協(xié)同效應(yīng)突出的領(lǐng)域切入非金融業(yè)務(wù)場景和保險(xiǎn) 產(chǎn)業(yè)鏈上下游，在金融與 非金融業(yè)務(wù)協(xié)同方面，亦形成獨(dú)特的商業(yè)模式。

　　中信集團(tuán)：中信集團(tuán)借力旗下的金融協(xié)同平臺(tái)——中信控股有限責(zé)任公司起 到了推進(jìn)中信集團(tuán)所屬金融子公司之間，以及金融 子公司與非金融子公司之 間的業(yè)務(wù)協(xié)同，增強(qiáng)集團(tuán) 了整合效應(yīng)。

　　

　　模式六：銀行系金融機(jī)構(gòu)控股

　　利率市場化背景下，混業(yè)經(jīng)營成為了各家銀行積極布局，謀求轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵舉措，是銀行改革與發(fā)展的必然趨勢，對(duì)銀行 業(yè)未來發(fā)展起到至關(guān)重要作用。

　　目前，銀行系金融機(jī)構(gòu)控股集團(tuán)的發(fā)展路徑可以歸納為：以商業(yè)銀行為主要運(yùn)作平臺(tái)，整合現(xiàn)有的金融資源，成立金融 控股集團(tuán)，作為控股母公司的商業(yè)銀行仍然經(jīng)營自身的主營 業(yè)務(wù)，并在綜合金融業(yè)務(wù)體系中保持銀行業(yè)務(wù)的核心地位。 同時(shí)，在母公司內(nèi)部成立投資銀行部門，通過新設(shè)或并購的方式參股、控股非銀行金融機(jī)構(gòu)，銀行與證券、保險(xiǎn)、基金 等子公司以獨(dú)立法人形式，實(shí)施分業(yè)經(jīng)營、獨(dú)立核算，分別 由相關(guān)金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)管。

　　銀行通過控股、參股其他類金融機(jī)構(gòu)，不再單純追求手續(xù)費(fèi) 收入，而是依托豐富的渠道和客戶資源，衍生大量業(yè)務(wù)，整 合資源以獲得規(guī)模收益。

　　經(jīng)典案例：

　　工商銀行：作為中國市值最大、資產(chǎn)規(guī)模最大的商業(yè)銀行，工商銀行旗下囊括工銀國際、 工銀瑞信基金、工銀金融租賃和工銀安盛人壽等子公司，其中，工銀租賃、工銀安盛人 壽等子公司在同業(yè)中處于領(lǐng)先地位。

　　

　　四大關(guān)鍵詞縱覽金控平臺(tái)制勝點(diǎn)

　　4

四大關(guān)鍵詞縱覽金控平臺(tái)制勝點(diǎn)

　　隨著企業(yè)對(duì)金融需求的更加多元化和深入化，監(jiān)管層對(duì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和牌照逐漸放開，單一業(yè)務(wù)的聚集效應(yīng)減弱，全產(chǎn)業(yè)鏈 的金融模式應(yīng)運(yùn)而生。金控平臺(tái)的平臺(tái)化、規(guī)模化、市場化、 國際化、協(xié)同化等優(yōu)勢，吸引諸多資本主體角逐，形成了當(dāng) 下蓬勃的金控行業(yè)。

　　普華永道認(rèn)為，金控行業(yè)在資源協(xié)同、品牌入口、創(chuàng)新突破、市場機(jī)制上有諸多優(yōu)勢和靈活性。金控平臺(tái)之所以成為眾家 關(guān)注的焦點(diǎn)，無外乎四大關(guān)鍵詞——協(xié)同化、品牌化、創(chuàng)新化、市場化。而成功的金控平臺(tái)都在上述一點(diǎn)或多點(diǎn)上有所建樹。

　　關(guān)鍵詞一：協(xié)同化

　　金控平臺(tái)的協(xié)同效應(yīng)在業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)層面均有體現(xiàn)。首先，集團(tuán)子公司可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)渠道嫁接，聯(lián)動(dòng)發(fā)展；其次，金控平 臺(tái)憑借多元化的金融資源可以形成內(nèi)部資本市場，降低子公 司之間資金的拆借成本，提高資金利用效率。

　　關(guān)鍵詞二：品牌化

　　構(gòu)建統(tǒng)一的品牌入口，增強(qiáng)集團(tuán)的品牌效應(yīng)，金控集團(tuán)品牌化有利于為子業(yè)務(wù)板塊外部融資增添競爭力，也助于抬高企 業(yè)在資本市場上的估值。

　　金控平臺(tái)項(xiàng)下某一業(yè)務(wù)單元的品牌知名度的增強(qiáng)，往往可以 帶動(dòng)整個(gè)金控平臺(tái)旗下各業(yè)務(wù)單元的整體知名度與可信度， 從而為融資、獲客、合作創(chuàng)造各種有利條件。

　　關(guān)鍵詞三：創(chuàng)新化

隨著互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里、騰訊等涉足金融，通過第三方支付起 步，顛覆傳統(tǒng)金融生態(tài)，中國也成為了金融創(chuàng)新的全球高地。在互聯(lián)網(wǎng)金融的迅猛沖擊下，無論是產(chǎn)融、還是融融類金控 平臺(tái)，都開始謀求轉(zhuǎn)型，布局創(chuàng)新業(yè)務(wù)。但相比實(shí)業(yè)機(jī)構(gòu)和 傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的步伐無疑更快、步子無疑更大。 互聯(lián)網(wǎng)龍頭企業(yè)充分發(fā)揮其在社交、 搜索、 電子商務(wù)等領(lǐng) 域積累的客戶、 產(chǎn)品、場景、 品牌、 技術(shù)等資源優(yōu)勢，選 擇差異化的創(chuàng)新金融業(yè)務(wù)布局與發(fā)展路徑，以自建、投資并購、與傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)合作等多種模式，全面出擊，構(gòu)建了滲 透到人們衣食住行等生活領(lǐng)域的立體化金融網(wǎng)絡(luò)，成為其他 金控平臺(tái)爭相學(xué)習(xí)的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞四：市場化

市場化，主要是通過改變股本結(jié)構(gòu)，多元化經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)一定意義的體制機(jī)制創(chuàng)新，同時(shí)創(chuàng)造上市亮點(diǎn)。

實(shí)業(yè)企業(yè)，尤其是國資企業(yè)，布局金控本身是其混改市場化的亮點(diǎn)之一，對(duì)于國資背景的金控平臺(tái)來說，民營企業(yè)戰(zhàn)略 入股后需要一個(gè)順暢的市場化退出機(jī)制，旗下子公司可以分 拆上市，重塑估值，分享高溢價(jià)，滿足“混改”投資者高回 報(bào)的需求。

通過市場化，金控子公司可以實(shí)現(xiàn)機(jī)制上的突破和創(chuàng)新。子公司體量小、經(jīng)營靈活、產(chǎn)權(quán)多元化、業(yè)績彈性大等特性更 有利于股權(quán)激勵(lì)和員工持股的實(shí)施、推進(jìn)。這種機(jī)制突破可 以對(duì)高管和員工產(chǎn)生更強(qiáng)的激勵(lì)與約束，對(duì)于公司治理結(jié)構(gòu) 的改善以及盈利的提升有明顯的幫助。

　　5

協(xié)同化：同力協(xié)契，所在蜂起

　　2016年中央經(jīng)濟(jì)會(huì)議明確指出，金融業(yè)的發(fā)展要服務(wù)于實(shí)業(yè) 發(fā)展。就金融改革而言，當(dāng)前核心問題是要改革金融資源的 配置方式，大幅提高配置資源的效率和水平，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)內(nèi)部 資源效協(xié)與整合，讓金融真正發(fā)揮對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的支撐作用。

　　從業(yè)務(wù)組合和特點(diǎn)來說，產(chǎn)融協(xié)同和融融協(xié)同的金控模式各有側(cè)重點(diǎn)，也服務(wù)于不同的業(yè)務(wù)目標(biāo)：

　　產(chǎn)融——產(chǎn)業(yè)與金融資源的結(jié)合：以金融資本為手段推動(dòng)產(chǎn) 業(yè)資本的發(fā)展，以產(chǎn)業(yè)的發(fā)展促進(jìn)金融業(yè)務(wù)的深化。實(shí)體產(chǎn) 業(yè)通過現(xiàn)金流或業(yè)務(wù)收入形勢支持金融發(fā)展和金融資本的聚 集，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)模與效益的擴(kuò)張，提升產(chǎn)業(yè)競爭力。

　　融融——金融與金融資源的結(jié)合：致力于打造“客戶-平臺(tái)- 資產(chǎn)”的金融閉環(huán)生態(tài)，實(shí)現(xiàn)資金流在閉環(huán)生態(tài)中的循環(huán)流 轉(zhuǎn)。融融結(jié)合的業(yè)態(tài)以金融為主，金融板塊內(nèi)部互相組合， 實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，通過投資的方式控制實(shí)體產(chǎn)業(yè)并運(yùn)營實(shí)體產(chǎn) 業(yè)。

　　產(chǎn)業(yè)與金融資源協(xié)同

　　大多數(shù)的央企產(chǎn)業(yè)集團(tuán)/地方政府在布局金融板塊時(shí)，初衷是希望通過涉足金融領(lǐng)域獲得更多元、穩(wěn)定、長期、低成本 的資金，然而隨著金融版圖的不斷擴(kuò)大，金融行業(yè)本身的輕 資產(chǎn)、高利潤使其迅速成為產(chǎn)業(yè)集團(tuán)綜合化經(jīng)營的戰(zhàn)略重點(diǎn)， 甚至是主營業(yè)務(wù)。金融業(yè)務(wù)帶來的資源，也逐步從資本拓展 到客戶甚至是技術(shù)，成為產(chǎn)業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展的紐帶和馬達(dá)。

　　

　　金融與金融資源協(xié)同——平安集團(tuán)案例

　　平安集團(tuán)借助互聯(lián)網(wǎng)手段，打通旗下各金融板塊的客戶、渠道資源，為客戶提供一站式平臺(tái)入口，提升交叉銷售。通過 金融板塊產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、技術(shù)的融通，實(shí)現(xiàn)客戶協(xié)同與業(yè)務(wù)協(xié)同齊頭并進(jìn)：

　　客戶協(xié)同：核心金融公司的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺(tái)的用戶與互聯(lián)網(wǎng)金融公司的用戶間相互遷徙：2015年，互聯(lián)網(wǎng)用戶從互聯(lián)網(wǎng)金融公司向核心金融公司遷徙人次達(dá)1,977萬；互聯(lián)網(wǎng)用戶從核心金融公司向互聯(lián)網(wǎng)金融公司遷徙人次達(dá)3,292萬；

　　核心金融公司客戶間的相互遷徙：2015年遷徙客戶約1,235萬人次，集團(tuán)內(nèi)各子公司新增客戶中的33.9%來自客戶遷徙。

　　

　　

　　業(yè)務(wù)協(xié)同：

　　經(jīng)過兩次轉(zhuǎn)型，陸金所建立了一個(gè)開放的互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)體系，成為眾多投資者一站式互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)入口，為個(gè)人及機(jī)構(gòu) 投資者、資產(chǎn)提供方提供金融資產(chǎn)交易信息服務(wù)；

　　無論是投資類的擔(dān)保、質(zhì)押，還是理財(cái)類的保險(xiǎn)、資管、信托，平安集團(tuán)將旗下子公司的各類產(chǎn)品融合進(jìn)陸金所平臺(tái)進(jìn) 行銷售，形成眾多子公司的產(chǎn)品協(xié)同

　　6

品牌化：四兩撥千斤，無形價(jià)值撬動(dòng)萬億資本

　　金控模式除了加強(qiáng)資本管控模式外，也可以通過服務(wù)平臺(tái)的 模式運(yùn)作。這種相對(duì)松散的金融服務(wù)平臺(tái)模式，通過某一個(gè) 或某幾個(gè)核心能力作為線索貫穿整個(gè)業(yè)務(wù)版圖，通過某一主 推品牌引領(lǐng)其他業(yè)務(wù)發(fā)展。金服平臺(tái)內(nèi)的某個(gè)知名品牌可以 為其他子業(yè)務(wù)板塊外部融資增添競爭力，也有助于抬高企業(yè) 在資本市場上的估值，將品牌真正塑造成為撬動(dòng)資本的重要 抓手；與此同時(shí)，整體資本實(shí)力的增強(qiáng)也會(huì)提高品牌知名度 與可信度，最終實(shí)現(xiàn)品牌和資本實(shí)力相輔相成的良性循環(huán)。

　　經(jīng)典案例：

　　支付寶——螞蟻金服品牌效應(yīng)案例

　　螞蟻金服是阿里巴巴整合旗下各類金融業(yè)務(wù)板塊形成的金控集團(tuán)，但其實(shí)質(zhì)是一種更為松散 的金服平臺(tái)模式。

　　日經(jīng)BP咨詢公布的“品牌亞洲2015”排行榜中，“支付寶”超越蘋果和騰訊，在中國位居首 位。螞蟻金服以支付寶作為其旗下包括螞蟻花唄、螞蟻借唄、芝麻信用在內(nèi)所有應(yīng)用的唯一入口和核心品牌，形成了高度集成的一體化金融服務(wù)平臺(tái)。同時(shí)，依托支付寶多年積累的品 牌知名度和龐大客群，螞蟻金服解決了新應(yīng)用缺乏客戶流量的問題，創(chuàng)造了豐富多元的數(shù)據(jù) 和場景。而豐富的產(chǎn)品疊加和深度的場景應(yīng)用，又提升了支付寶的品牌價(jià)值和品牌影響力。

　　螞蟻金服利用核心品牌拉動(dòng)其他業(yè)務(wù)模塊發(fā)展新業(yè)務(wù)的模式，值得其他金控平臺(tái)借鑒。

　　

　　7

創(chuàng)新化：彎道超車，科創(chuàng)決勝大金控

　　互聯(lián)網(wǎng)金融的飛速發(fā)展凸顯了其強(qiáng)大的客戶粘性和滲透性， 引流和虹吸作用愈發(fā)明顯（如下圖所示）。強(qiáng)勁的資金、客戶、數(shù)據(jù)匯聚可協(xié)助金控集團(tuán)拓展新的業(yè)務(wù)場景，進(jìn)一步增 強(qiáng)各業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效應(yīng)。

　　對(duì)于傳統(tǒng)實(shí)業(yè)企業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)金融提供了一個(gè)彎道超車的 機(jī)會(huì)，讓產(chǎn)融類平臺(tái)和融融類平臺(tái)站在了同一起跑線上。

　　對(duì)于傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)而言，其相比產(chǎn)融類企業(yè)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢 蕩然無存，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融日益迅猛的沖擊，傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu) 在布局金控平臺(tái)的過程中也逐步在“互聯(lián)網(wǎng)+”化，通過構(gòu) 建直銷銀行、基金投資子公司、財(cái)富管理子公司等方式挽留 客戶、搶占新市場。

　　第三方支付、線上財(cái)富管理、網(wǎng)貸、第三方征信服務(wù)、互聯(lián) 網(wǎng)保險(xiǎn)、天使基金、眾籌、物聯(lián)網(wǎng)金融等形形色色的創(chuàng)新業(yè) 態(tài)已經(jīng)成為了產(chǎn)融和融融類金控平臺(tái)探索創(chuàng)新發(fā)展的試驗(yàn)田。

　　

　　相比于傳統(tǒng)企業(yè)，以阿里、騰訊、百度為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭 在創(chuàng)新發(fā)展上，起步更早，扎根更深。通過結(jié)合自身在電商、 娛樂、搜索、數(shù)據(jù)等方面的優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們幾乎全面開 花的滲入了客戶的所有生活領(lǐng)域。這種與自身核心業(yè)務(wù)緊密 結(jié)合發(fā)展而來的創(chuàng)新金融模式，值得所有金控平臺(tái)學(xué)習(xí)。

　　經(jīng)典案例：

　　京東金融案例：京東金融依靠自身電商的優(yōu)勢，借助互聯(lián)網(wǎng)拓展其業(yè)務(wù)至七 大板塊，實(shí)現(xiàn)電商與金融服務(wù)的協(xié)同：

　　依托京東商城，助力金融發(fā)展：

　　? 京東金融可通過京東商城推送的客戶綜合信用分析對(duì)客戶

　　信用進(jìn)行評(píng)級(jí)；

　　? 京東商城成功將上下游客戶的融資需求引流至京東金融， 實(shí)現(xiàn)客戶遷移及業(yè)務(wù)拓展。

　　發(fā)力消費(fèi)金融，提升電商業(yè)務(wù)收入：

　　? 京東金融開發(fā)出以客戶信用為標(biāo)準(zhǔn)的分期還款產(chǎn)品“京東 白條”；

　　? 客戶通過京東白條在商城上購買商品并分期還款；

　　? 提升客戶消費(fèi)能力，增加電商業(yè)務(wù)收入。成功參與消費(fèi)者

　　的購買、融資以及還貸，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同

　　

　　經(jīng)典案例：

　　上汽投資案例：作為地方性國企，上汽是較早開展混改，并布局金融投資， 開展創(chuàng)新業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司之一。上汽集團(tuán)擁有整車、汽車服 務(wù)貿(mào)易、汽車零部件及金融等39家子公司。其中，上汽金融 板塊包括上汽財(cái)務(wù)、上汽金融、上汽投資及上汽保險(xiǎn)，各有 側(cè)重。上汽投資公司成立于2011年，主要開展股權(quán)投資及第三方資產(chǎn)管理公司，以汽車產(chǎn)業(yè)鏈科創(chuàng)和戰(zhàn)略投資為核心能 力，承擔(dān)了集團(tuán)創(chuàng)新及產(chǎn)業(yè)升級(jí)的孵化器功能。

　　與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的金控創(chuàng)新不同，產(chǎn)業(yè)資本的投資與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè) 的聯(lián)系更為緊密。作為A股上市的國內(nèi)最大汽車集團(tuán)，上汽 擁有豐富的集團(tuán)專家資源和內(nèi)部資源，靈活而高效的投資機(jī) 制，以及汽車領(lǐng)域的高度話語權(quán)，可以很大程度上降低投資 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。尤其是上汽投資旗下的VC基金，聚焦全球汽 車產(chǎn)業(yè)鏈投資，關(guān)注行業(yè)早期科創(chuàng)孵化，包括自動(dòng)駕駛、整 車集成與輕量化、節(jié)能與新能源汽車、車聯(lián)網(wǎng)、汽車后市場 和網(wǎng)絡(luò)，甚至是汽車生活領(lǐng)域內(nèi)前沿技術(shù)。風(fēng)投基金也為集 團(tuán)內(nèi)工程師創(chuàng)業(yè)提供幫助，并逐步擴(kuò)大影響范圍強(qiáng)化汽車行業(yè)專業(yè)優(yōu)勢，為集團(tuán)主業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)前瞻投資，打造上汽“科創(chuàng)”特色，實(shí)現(xiàn)以融助產(chǎn)，在獲取投資收益的同時(shí)，有效幫 助集團(tuán)延伸產(chǎn)業(yè)鏈。

　　8

市場化：凝心聚力, 擼起袖子加油干

　　金控平臺(tái)擁有豐富的金融資源，熟悉上市公司治理結(jié)構(gòu)、運(yùn) 作方式等，可以為子公司分拆上市提供良好的環(huán)境。金控平臺(tái)豐富的金融和產(chǎn)業(yè)資源將為企業(yè)外部融資創(chuàng)造更好的條件，每一塊業(yè)務(wù)在一定階段都有機(jī)會(huì)獲得市場垂青，持續(xù)地為公 司業(yè)務(wù)擴(kuò)張補(bǔ)充資本金，壯大集團(tuán)資本實(shí)力。同時(shí)，借助金 控平臺(tái)的資本市場功能，各版塊業(yè)務(wù)資產(chǎn)證券化水平大幅提 升，有望享受資本市場溢價(jià)效應(yīng)帶來的價(jià)值增值。

　　經(jīng)典案例：

　　廣州越秀上市案例：自2012年成立以來，廣州越秀金控不斷通過內(nèi)生擴(kuò)張、政府 劃撥和兼并收購擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模和范圍。收購香港創(chuàng)興銀行后， 其資產(chǎn)規(guī)模從2012年的150億元增至2015年的1700多億， 實(shí)現(xiàn)了“證券+銀行”的雙核驅(qū)動(dòng)發(fā)展模式。2014年底廣州 友誼百貨發(fā)布第一個(gè)“百億”定增計(jì)劃，收購越秀金控 100%股權(quán)，2016年8月“廣州友誼”改名為“越秀金控”， 下半年再次啟動(dòng)第二個(gè)“百億級(jí)定增”，收購廣州證券少數(shù) 股權(quán)并補(bǔ)充廣州證券資本金，進(jìn)一步提升了越秀金控對(duì)廣州 證券的管控力。越秀金控是地方性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，依托金控亮點(diǎn) 上市，成功實(shí)現(xiàn)混改的典型案例。

　　

　　公司治理與人力資源管理都是一門運(yùn)用科學(xué)的手段、靈活的制度調(diào)動(dòng)員工的歸屬感和積極性的藝術(shù)。激勵(lì)的方式多種多 樣，金控平臺(tái)需要根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制， 真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的激勵(lì)約束 體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競爭力， 讓員工真正能夠“擼起袖子加油干”。

　　對(duì)于央企產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與地方政府金控平臺(tái)而言，如何在現(xiàn)有框架內(nèi)帶著鐐銬起舞，通過合理規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)一定程度上的員工持股等長期激勵(lì)是擺在企業(yè)面前的一大難題。金控平臺(tái)的一 大優(yōu)勢在于通過股權(quán)配置、多層布局，實(shí)現(xiàn)子公司的多元化。

　　而這種多元化，在一定程度上賦予了機(jī)制上的靈活性。使得 上述類型的金控平臺(tái)，能夠在子公司層面進(jìn)行機(jī)制突破的嘗試，豐富員工長期激勵(lì)的方式，幫助挽留核心人才，提升公 司多元化經(jīng)營的能力。

　　目前國內(nèi)大型金融、金控公司大都實(shí)行長期激勵(lì)機(jī)制，其中以合伙人模式與合伙企業(yè)入股的模式最具代表性。

　　

　　經(jīng)典案例：

　　

　　? 2017 普華永道管理咨詢（上海）有限公司版權(quán)所有。

　　來源：普華永道中國 由輕金融編輯整理 轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明完整出處。

圖融相關(guān)主題精選

[點(diǎn)擊下列圖片即可閱讀]

　　深度解析 | 金控平臺(tái)如何助力國企金融改革

　　

　　關(guān)注 圖解金融 點(diǎn)這里